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Entreprise Air France, Renault... les drôles de méthodes des chasseurs de têtes

14:25  26 octobre  2021
14:25  26 octobre  2021 Source:   capital.fr

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Air France, Renault... les drôles de méthodes des chasseurs de têtes © Violeta Stoimenova/Getty Images Air France, Renault... les drôles de méthodes des chasseurs de têtes

Ces conseillers de l’ombre sont aussi discrets que leur influence est forte. Leur job ? Aider les grandes entreprises à trouver les bons dirigeants. Entre réseau tentaculaire et technique d’évaluation inattendue, enquête sur un étonnant milieu.

Le nom de code de l’opération sonne comme un titre de film d’espions : «Night Shift» («équipe de nuit»). Il cache une mission des plus délicates, engagée dans l’ombre au dernier trimestre 2018, pour désigner l’un des patrons les plus exposés aujourd’hui : Paul Hudson, le boss de Sanofi. A cette époque, le conseil d’administration du laboratoire­ français, coté au CAC 40, part en quête d’un remplaçant à son ­directeur général, Olivier Brandicourt. Ce dernier est au courant, le reste du groupe, non, les concurrents et les marchés financiers pas encore, même si des rumeurs circulent.

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C’est donc en toute confidentialité que deux chasseurs du cabinet Russell Reynolds, Marc de Leyritz et Olivier Blin, sont chargés de rechercher la perle rare. «Choisir un directeur général est la plus grande responsabilité d’un conseil, confie Serge Weinberg, président du conseil d’administration de Sanofi. Il est logique de s’appuyer sur des ­experts, capables d’aider à la décision.» Mi-2019, l’annonce de la nomination de Paul Hudson, habilement débauché chez Novartis, fait grand bruit. Le nom des deux limiers, lui, reste secret. Ces gens-là ne recherchent pas la lumière.

Du mouvement au sommet d’une grande entreprise et les voilà sur le pont : les chasseurs de têtes. Ces dernières années, ils n’auront pas chômé. Rien qu’au sein des sociétés tricolores cotées, ils ont participé à la nomination des patrons d’Air France, de Safran, de Renault, d’Engie, de Danone ou encore d’Ipsos, et cherchent actuellement le prochain DG de Sodexo. Dans une économie mondialisée, bouleversée par des révolutions technologiques, où un leader peut chuter en quelques jours sur un scandale éthique, ces pros de l’executive search semblent plus que jamais mobilisés.

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  Air France, Renault... les drôles de méthodes des chasseurs de têtes © Fournis par Capital

Ils traquent des moutons à cinq pattes partout sur la planète et servent de garant à des conseils d’administration se sachant observés de près. «Travailler avec un cabinet comme le nôtre, puissant et rigoureux, limite les risques, estime Bertrand Richard, chez Spencer Stuart. Personne ne leur reprochera jamais d’avoir fait appel à nous.»

Ils ne sont pas nombreux à chasser les hauts dirigeants. Ce sont principalement cinq grands réseaux internationaux que le milieu s’amuse à appeler les Shrek (Spencer Stuart, Heidrick & Struggles, Russell Reynolds, Egon Zehnder et Korn Ferry) et quelques boutiques plus petites, souvent créées par d’ex-stars de ces maisons (Jouve, Segalen, Lemercier surtout…). Si, à quelques exceptions près, tous ont leur adresse dans le très chic VIIIe arrondissement de Paris, il ne faut pas s’arrêter à cet environnement cossu. La concurrence sur le marché est féroce – souvent, plusieurs structures sont mises en compétition pour obtenir un mandat – et les tacles entre confrères vite arrivés.

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Petit florilège de phrases assassines entendues : «Elle était en bonne position pour obtenir la mission, c’est la maîtresse de son client» ; «Il raconte qu’il place des CEO mais ne fait qu’en rêver» ; «C’est un commercial, les recherches, il s’en fout, il ne pense qu’à vendre» (On en passe…). Braconner dans les équipes adverses est aussi un classique, les consultants les plus appréciés étant souvent suivis d’une échoppe à l’autre par leurs clients. «L’enseigne m’importe peu, seule la personne derrière le guichet compte», sourit Jean-Claude Le Grand, DRH de L’Oréal.

La première qualité attendue d’un chasseur tient à sa discrétion. «La stabilité d’une entreprise en dépend, la carrière des dirigeants approchés aussi, explique Jean-Michel Beigbeder (père de Charles et Frédéric), figure historique du métier. Nous allons chercher des cadres en poste, ils peuvent perdre leur place si leur employeur apprend qu’ils ont regardé ailleurs.» Chacun a ses techniques pour protéger une procédure. Certains utilisent des codes pour masquer l’identité des candidats : ils leur donnent les noms de leurs enfants, de villes ou de pays ; dans la course à la tête de Danone, «les postulants étaient désignés par des lettres», confie-t-on chez le géant tricolore. D’autres bannissent les appels sur les portables pros, craignant les employeurs intrusifs.

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La plupart évitent les rendez-vous en public, surtout les tables des grands hôtels : «C’est au cabinet que tout se passe, le week-end si besoin», précise Paul Jaeger, chez Russell. Et tous multiplient les accords de confidentialité. «Bien sûr qu’il y a parfois des fuites, mais elles viennent généralement de postulants trop bavards ou de protagonistes qui veulent tuer une candidature en la rendant publique», assure un pro. Pour le chasseur, lui, la règle est d’or : ne jamais rien dire de ses mandats.

Pas facile donc de les faire parler, mais des cadors de la profession ont accepté de nous éclairer sur leurs méthodes. En préambule, ils le répètent, leur métier ne consiste pas à traquer le candidat le plus sympa et capé, mais le profil (interne ou externe) le mieux adapté à un groupe, une stratégie, un moment. «Avant tout, il faut comprendre en profondeur la situation de l’entreprise, l’avenir de son secteur, et s’assurer que tous les décisionnaires soient alignés», explique Marc de Leyritz.

Faire preuve d’un certain sens politique est indispensable. «Des tas de présidents cherchent officiellement un DG mais ne comptent pas lui ­lâcher les rênes, fait savoir Alain Minc. Un bon chasseur le devine vite et trouve un excellent opérationnel qui laissera de la place…» Et le vieux routier du capitalisme français de préciser : «Si Catherine MacGregor a été choisie à la tête d’Engie, c’est bien sûr pour ses compétences, mais aussi pour son aptitude à composer avec Jean-Pierre Clamadieu.»

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Pour identifier les profils ad hoc, nos recruteurs disposent d’un réseau tentaculaire. Dans leur cabinet, ils s’appuient sur des petites mains, des «chargés de recherche», qui traquent de potentielles pépites sur LinkedIn et dans les bases de données maison. «Les fichiers de nos 60 bureaux internationaux sont partagés, détaille Raphaël Czuwak, patron d’Egon Zehnder à Paris. Nous disposons ainsi de dizaines de milliers de profils qualifiés, à Chicago, Shanghai ou encore Moscou.» S’ajoute le répertoire personnel du chasseur. Une armée de dirigeants, d’experts ou d’anciennes stars du CAC 40 toujours prêts à lui souffler des noms ou à donner leur avis sur tel ou tel. «On doit m’appeler deux ou trois fois par an pour cela, indique Guillaume Pepy, ex-­patron de la SNCF. Cela demande une certaine relation de confiance.»

Souvent, un même contact est aussi bien une source qu’un potentiel client ou, pourquoi pas, un futur candidat. «Le temps d’un déjeuner, le consultant me pose des questions sur le secteur, vérifie que je n’aurai pas bientôt des missions à lui confier et évalue si je serais prêt à bouger d’ici quelque temps», confirme le patron d’un groupe agroalimentaire. Et ces relations étroites ne s’arrêtent pas à quelques gueuletons. Diane Segalen, fondatrice de Segalen + associés, trouve des stages aux enfants de ses clients, l’associé d’un Shrek les invite à des concerts privés chez lui… Et beaucoup de pros se rendent disponibles tôt le matin, tard le soir, week-end compris, pour écouter malheurs, doutes et angoisses de leurs meilleurs contacts. «Le secret, c’est d’être là quand ça va mal…», glisse, sans cynisme, une profileuse.

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Une fois qu’ils ont identifié leurs proies, nos pisteurs les approchent à couvert. Ils parlent d’opportunité, donnent quelques éléments pour attirer leur cible mais, le temps des premiers échanges, gardent souvent secret le nom de l’entreprise pour laquelle ils œuvrent, discrétion oblige. Si le dirigeant est intéressé, il devient candidat et entame un processus d’évaluation plutôt étonnant pour des postes de haut niveau. Tout commence par des entretiens de plusieurs heures où sont décortiqués les moindres détails de sa carrière. Voire plus : «J’ai aussi besoin de savoir quelle enfance il a eue, de comprendre ses accidents de vie, ce qui l’insupporte… raconte Emeric Lepoutre, à la tête de sa propre boutique. Je ne place pas seulement un CV, mais une personne.»

Pour certains recrutements, Sylvie de Vésinne, chez Jouve, aime en passer par un dîner. «Quand vous sélectionnez le patron d’une maison de champagne, c’est bien de le voir évoluer en société», explique-t-elle. Un salon privé chez Laurent peut alors faire l’affaire. Mais les ­cabinets multiplient surtout les tests en tout genre. Des grands patrons se voient soumis à des questionnaires psychométriques pour révéler leurs moteurs ou leurs «dérailleurs». «Je ne suis pas certain d’en avoir beaucoup appris sur moi», rigole le boss d’une importante entreprise française, qui y a consacré une heure en ligne. Chez Saint-Gobain, bien que promu en interne, Benoit Bazin, lui aussi, a dû se plier à l’exercice avant de devenir DG. «Nous voulions faire les choses totalement dans les règles», justifie Anne-Marie Idrac, présidente du comité des nominations.

Pour rejoindre la direction de Danone, Antoine de Saint-Affrique a échappé aux QCM mais pas aux mises en situation : durant une demi-journée, des pros de Spencer Stuart l’ont confronté à plusieurs scénarios types (gérer un désaccord entre deux membres du comité de direction, par exemple) afin d’observer sa façon de réfléchir, de trancher… «Les candidats sont rarement réfractaires à passer ces tests, les résultats les intéressent, souligne Muriel Moreau, chez Heidrick. Mais, évidemment, nous ne pouvons pas leur demander cela trop tôt dans le processus, généralement ils sont heureux où ils sont quand nous les approchons !»

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Parfois, les convaincre de quitter leur nid n’a même rien d’évident. «Vous devez identifier un point de frustration, développe Diane Segalen. Un salaire jugé trop faible, une ­absence de perspective…» Quand Sylvain Dhenin, chasseur star de Heidrick, a voulu attirer Ben Smith à la tête d’Air France, ce n’était pas du tout-cuit : le numéro 2 d’Air Canada touchait une somme rondelette pour diriger une société en pleine forme, alors que la compagnie tricolore cumu­lait les difficultés… Un transfert impliquait en outre de faire déménager sa famille d’une rive à l’autre de l’Atlantique. «Mon job a consisté à lui montrer que prendre la tête de cette société deux fois plus grosse était un ­challenge exceptionnel, résume le recruteur. Il faut trouver des éléments qui répondent aux aspirations du candidat et correspondent à l’entreprise.»

Dernière étape, quand il ne reste plus qu’une très short list de finalistes (les préférés du client), nos enquêteurs s’assurent précisément du passé de chacun. Là encore, les méthodes peuvent surprendre. Officiellement, ils ne contactent que des personnes autorisées par leurs poulains. Mais quelques-uns avouent des prises de références plus sauvages. «Cela m’a permis de découvrir qu’un candidat cachait avoir passé deux ans dans une boîte dont il s’était fait renvoyer», révèle l’un d’eux. Ils font aussi appel à des experts de la vérification des diplômes. «Des MBA à Harvard s’avèrent parfois des séminaires d’une semaine», sourit Sylvain Dhenin. Pour éviter tout scandale de drogue, de mœurs ou de dé­tour­nement d’argent, des pros du renseignement seraient même parfois mobilisés. «C’est généralement le client qui mandate des cabinets spécialisés en direct, précise Diane Segalen. Nous ne faisons pas le même métier, ce sont des anciens de la CIA qui fouillent quasiment vos poubelles !»

Tout au long du processus, nos conseillers, eux, sont là pour lever les freins. Un dirigeant étranger doit faire déménager toute sa famille ? «On peut passer quelques coups de fil pour aider son conjoint à trouver un job…», raconte Hélène Vérot, chez Egon Zehnder. Le Covid complique­ les rendez-vous ? «J’ai fini par organiser un entretien candidat-patron dans mon salon !», sourit Angeles Garcia-Poveda, chez Spencer Stuart. Ils jouent aussi les «go-between» sur les questions de salaire. La même Angeles a ainsi facilité les échanges entre Danone et Antoine de Saint-Affrique, alors basé en Suisse : «Elle nous a aidés à comparer les systèmes de rémunération, les taux d’imposition et de charges…», confie-t-on en interne.

Alors, bien sûr, tout cela a un coût. «Une petite fortune», s’étrangle l’actionnaire d’une pépite française. Par tradition, un cabinet perçoit un tiers de la rémunération annuelle du candidat placé, bonus inclus. Les temps changent, de plus en plus de clients exigent des honoraires fixes, mais le business reste juteux : un associé performant d’un Shrek apporterait environ 2 millions d’euros de chiffre d’affaires par an à sa structure et pourrait toucher 600 000 euros à titre personnel, parfois bien plus. Dans ce milieu, décidément, le silence vaut de l’or.

Croissance : la Banque de France optimiste pour cette année .
Fin octobre, l'Insee avait déjà indiqué qu'après la très bonne performance de l'économie française au troisième trimestre, avec une progression du PIB de 3%, la croissance atteindrait au moins 6,6% sur l'ensemble de 2021, sauf contraction de l'activité au dernier trimestre. Bonne nouvelle ! La croissance économique française pourrait être "de l'ordre de 6,75%" en 2021, soit bien supérieure aux prévisions actuelles, a indiqué lundi 8 novembre le directeur général de la Banque de France Olivier Garnier, l'institution tablant sur une progression du PIB de 0,75% au dernier trimestre.

usr: 1
C'est intéressant!